Dobrodošli u novi blog, koji obrađuje teme cijena i kapaciteta u manjim proizvodnjama odjeće, kao što je najavljeno u blogu https://cadfashionstudio.com/procesi-kvaliteta-i-toyota/. Zbog kompleksnosti teme, sadržaj je podijeljen u dva uzastopna bloga.
PRVI DIO
Klijent “iz snova”
Početkom 2022. godine, u jeku pandemije Corona virusa, stigao je upit od potencijalnog novog klijenta, koji se bavi lohn proizvodnjom, odnosno uslugom krojenja i šivanja odjeće. On je „čvrsto“ odlučio svoju proizvodnju odjeće staviti na zdrave osnove i organizirati je tako da bude konkurentna, osobito zato jer radi s inozemnim klijentima. Za to su mu bile potrebne naše CAD usluge, naša edukacija te ozbiljna konzultantska pomoć. Reklo bi se, pravi klijent “iz snova”.
Vjerojatno još jedna od onih „novogodišnjih“ odluka, razmišljala sam tada. Ispostavilo se da je bilo – upravo to.
Naime, iza svake Nove godine, kao i nakon svakog završetka ljetnih godišnjih odmora, naš e-sandučić je pun sličnih upita ljudi ili tvrtki iz sektora proizvodnje odjeće koji su – u predahu od grube svakodnevnice – donijeli neke odluke za budućnost svoje tvrtke.
Za nas, u pravilu, to znači pripremu većeg broja ponuda, od kojih će se realizirati jedna, možda čak niti jedna.
Ali, zašto je tome tako?
To je pitanje koje si učestalo postavljam zadnjih petnaestak godina. Koji su razlozi da tvrtke iz sektora odjevne industrije ne ustraju u promjenama koje bi im pomogle da se moderniziraju, organiziraju poslovanje po uzancama aktualnih organizacijskih i tehnoloških dostignuća? Tako bi unijele potrebnu vitalnost u procese, postigle značajniju efikasnost, podigle svoju konkurentnost, a time bi izašle iz začaranog kruga domaće odjevne industrije. Pa tko to ne bi htio?
kvaka 22
Sve bi to bilo lakše, da u ovoj priči ne postoji takozvana „kvaka 22“.
Što je kvaka 22, pitate se? Kvaka 22 je paradoks, nemoguća situacija u kojoj pojedinac mora ispuniti određeni preduvjet kako bi postigao određeni cilj, a da bi ispunio taj preduvjet mora postići traženi cilj.
Kvaka 22 je paradoks, nemoguća situacija u kojoj pojedinac mora ispuniti određeni preduvjet kako bi postigao određeni cilj, a da bi ispunio taj preduvjet mora postići traženi cilj.
„Catch 22“, Joseph Heller, 1961.
U našem slučaju, parafraza tog paradoksa bi glasila: da bi bili konkurentni, moramo podići efikasnost proizvodnje, ali da bi podigli efikasnost, trebamo biti prisutni na tržištu, dakle konkurentni.
Ili, da bi se tvrtka mijenjala na bolje treba postojati čvrsta odluka vlasnika odnosno uprave, ali da bi se takva odluka donijela, uprava najprije mora mijenjati sebe i svoj modus operandi koji će je dovesti do takve odluke.
Kvaka 22 nas navodi da, poput razigrane mačke, stalno hvatamo svoj rep vrteći se u krug, a on nam, nekako, uvijek izmiče.
Da bi se takav “začarani krug” prekinuo, potrebna je promjena. S druge strane, za svaku je promjenu najvažnije – polazište. Drugim riječima, ne možemo se mijenjati na bolje ako ne znamo gdje smo sada. Kako ćemo inače izmjeriti napredak? Kako ćemo znati da smo digli efikasnost dovoljno kako bi postali konkurentni, ili barem konkurentniji od konkurencije?
Upravo ta dvojba, ta u krug zamršena situacija, najzornije objašnjava stanje malih proizvodnih poduzeća u hrvatskoj odjevnoj industriji, odnosno u malim tvrtkama koje se bave proizvodnjom odjeće.
KLIJENT “IZ PAKLA”
Tako je bilo i s našim klijentom s početka ove priče.
Radio je za inozemno tržište. Posao je naplaćivao malo, po nekim prastarim principima, bez kalkulacija. Nije znao koliko mu je dovoljno prihoda za mjesečne troškove, samo je znao da je – premalo. Nije znao jesu li on kao direktor i ostalo neproizvodno osoblje uopće ukalkulirani u cijenu minute proizvodnje. Nije znao koju količinu bi njegova proizvodnja trebala izbacivati dnevno, tjedno ili mjesečno, kako bi tvrtka pokrila sve troškove i barem nešto zaradila. Nije znao ni planirati – kako kapacitete proizvodnje, tako niti prihode koje će ostvariti po njima. Stalno je kasnio s rokovima isporuka, koje je dogovarao praktički – napamet. A neprekidni pritisak na zaposlene u njegovoj proizvodnji rezultirao je odljevom stručnog kadra, kojeg je nastojao zadržati većim plaćama, za što je opet trebao veći prihod…. kvaka 22 na djelu!
Zbog toga je, nepripremljen i u skroz pogrešnom trenutku, od svog ino – naručitelja zatražio veliko povećanje cijene usluga izrade odjeće. Takvo iznenadno, nenajavljeno povećanje cijena, naravno, nije mogao dobiti, jer u našoj djelatnosti postoje određeni principi suradnje, tj. uzance kada i kako se vode pregovori oko cijena (dotaknut ćemo se te teme u drugom dijelu bloga).
Moj klijent nije imao nikakve argumente za tu raspravu, pa ništa nije ni mogao dokazati matematički. Zato se je njegov ino-naručitelj naljutio i poručio kako on ne može plaćati posao prema nečijem „popisu želja“, uz savjet neka se malo pozabavi organizacijom proizvodnje i svojim unutarnjim rezervama.
Ne treba posebno isticati da je takva “tvrda kohabitacija” dvojice poslovnih partnera izazvala raskol i zamalo, prekid suradnje. Uglavnom, problemi mojeg klijenta su se vrtjeli u krug i nadrasli situaciju. Trebao mu je izlaz.
Izlaz je dobio u vidu ponude iz spektra naših konzultantskih usluga Know-how services — Cad Fashion Studio, gdje smo ponudili konkretna rješenja, i to kroz dvije faze:
- utvrđivanje trenutnog stanja (utvrdili smo stvarnu cijenu minute rada njegove proizvodnje) i
- konzultantsko vođenje kroz proces restrukturiranja proizvodnje (s ciljem da se poboljšaju procesi, aktiviraju unutarnje rezerve i postigne veća konkurentnost njegove proizvodne tvrtke).
Prvu je fazu prihvatio objeručke, a zatim je temeljem našeg izračuna cijene “prisilio“ (zapravo – ucijenio) svog ino – naručitelja da mu davno dogovoreni posao od sada plaća više. Drugu fazu rješenja je prihvatio kroz ponudu, ali samo do trenutka kad je trebao početi mijenjati sebe. Tu je namjera i “čvrsta” odluka s početka priče – pala u vodu.
U konačnici, nije platio račun niti za prvu niti za drugu fazu, s izgovorom da bismo mi takve konzultacije trebali davati – besplatno! Ispostavilo se da se je naš klijent “iz snova” prometnuo u (još jednog) klijenta “iz pakla”.
Opisani klijent bi mogao biti avatar (prototip) standardnog malog proizvođača odjeće u Hrvatskoj, koji se svi redom muče s preživljavanjem. (osim sjajnih izuzetaka koji u osnovi samo potvrđuju to pravilo)
Jer, proizvodnja odjeće je i dalje na dnu ljestvice svih gospodarskih pokazatelja, a stanje se iz godine u godinu rapidno pogoršava.
Zato današnjim blogom otvaramo pitanje: Može li se u Hrvatskoj izaći iz takvog jednog začaranog kruga i proizvodnju odjeće učiniti konkurentnijom, profitabilnijom i samim time, zanimljivijom gospodarskom granom?
Odgovor je sve samo ne jednostavan.
zašto su nam potrebni inženjeri struke?
Početak bi svakako bio u uključivanju profesionalaca, inženjera struke, koji mogu pomoći u sagledavanju stvari iz „ptičje“ perspektive, locirati probleme i doprinijeti tome da se iskristaliziraju i primijene moguća rješenja. (vidi Know-how services — Cad Fashion Studio).
Početi mijenjati svoju tvrtku i svoj pristup da bi se mijenjao ishod. Tako bismo počeli rješavati i tu nesretnu “kvaku 22“ koja nas sve skupa u odjevnoj industriji drži u krugu paradoksa.
Pa, zašto su nam potrebni takvi stručnjaci? Iz niza razloga, od kojih ću pobrojiti neke:
- Oni će snimiti stvarnu situaciju u konkretnoj proizvodnji odjeće
- Izračunati stvarne mjesečne troškove „hladnog pogona“ proizvodnje (uključujući i proizvodnu „režiju“)
- Izračunati trenutne kapacitete na bazi broja zaposlenih u proizvodnji i na bazi asortimana proizvodnje
- Pobrojiti ukupnu mjesečnu/godišnju realizaciju (količinski i financijski)
- Staviti sve dobivene podatke u odnos sa ukupnim troškovima proizvodnje
- Matematički izvući cijenu minute rada proizvodnje (koja je temelj svih proračuna)
- Proračunati efikasnost proizvodnje – onakvu kakva stvarno jest u ovom trenutku
- Proračunati buduće kapacitete i zacrtati ciljanu efikasnost
- Raspisati procese i provesti organizaciju rada koja će ostvarivati zacrtane ciljeve
- I na kraju, odrediti realnu buduću cijenu minute rada proizvodnje, kao temelj za pregovore s klijentima.
Nakon toga, proizvodna tvrtka će konačno u rukama imati argumente s kojima pregovara, a ne samo „popis želja“ s kojim zahtijeva povećanje cijene rada. Osim toga, imat će alate za pregovore oko ostalih uvjeta suradnje, kao što su minimalne količine, planiranje rokova isporuke, utjecaj usitnjenih proizvodnih naloga, uzoraka i prototipova na rokove isporuke, učestalost i dinamiku isporuka, dijeljenje transportnih troškova itd.
Samim time postat će jednakovrijedan partner u pregovorima i lakše doći do win – win dogovora s klijentom. Time se odnos naručitelj-izvršitelj pretvara u dugoročni partnerski odnos, koji nam jamči stabilnost, rast i razvoj tvrtke. Sveobuhvatan je to, zahtjevan i naporan posao – znam – ali vidjet ćete – isplati se!
TRI VAŽNA KORAKA DO UTVRĐIVANJA KAPACITETA I CIJENE PROIZVODNJE ODJEĆE
Pa, koji su to onda najvažniji koraci do željenog stanja u maloj tvrtki za proizvodnju odjeće? Otprilike ovi:
- SNIMANJE STVARNOG STANJA PROIZVODNJE
- POBOLJŠANJA PROCESA I PRORAČUN BUDUĆEG STANJA
- PLANIRANJE I PRODAJA KAPACITETA PROIZVODNJE
Prvi korak je snimanje stvarnog, postojećeg stanja proizvodnje, drugi je proračun budućeg stanje proizvodnje s poboljšanim procesima i većom efikasnosti, a treći korak je planiranje i prodaja kapaciteta proizvodnje, sada na zdravim osnovama.
Prvi korak je obuhvaćen ovim blogom, a koraci 2. i 3. bit će obrađeni u sljedećem blogu (2.dio).
fiktivna tvrtka xyz
Sve korake ću nastojati objasniti na primjeru fiktivne tvrtke XYZ, ovdje osmišljene da bi se lakše usvojila objašnjenja.
Napomena: Opisani primjer i prezentirani podaci ne odgovaraju niti jednoj postojećoj proizvodnoj tvrtki. Primjer je bitno jednostavniji od realnih stanja u proizvodnjama odjeće, jer ne uključuje intervencije s uzorcima i usitnjenim serijama većeg broja različitih modela, radi toga da bi se objašnjenja opisana u ovom blogu lakše usvojila. Također, pristup koji je ovdje opisan je ponešto drugačiji nego što bi bio kod neke velike i profesionalno organizirane tvornice odjeće, ali su i situacija i procesi rada u malim proizvodnjama odjeće također bitno drugačiji nego u velikim.
Zato sugeriramo da se ove informacije koriste samo kao putokaz za definiranje vlastitog trenutnog stanja. Za dublju i detaljniju analizu stanja i rješavanje problema u vašoj proizvodnji odjeće kontaktirajte nas i zatražite profesionalnu konzultantsku ponudu putem https://cadfashionstudio.com/know-how/.
Dakle, u odjelu proizvodnje fiktivne tvrtke XYZ je zaposleno 13 ljudi, od kojih je 10 šivača, 2 krojača i 1 majstor. U tvrtki su, osim proizvodnih radnika, zaposleni još administrator i vlasnik/direktor. Radi se 40 sati tjedno, odnosno cca 250 dana u godini. Zbog malog broja šivača i puno operacija rada nema pojedinačnih normi, nego se gleda grupno izvršenje, odnosno ukupni fond minuta rada. Pa krenimo s koracima:
1. SNIMANJE STVARNOG STANJA
1.1. Utvrđivanje stvarne realizacije (prihodi) Odjela proizvodnje odjeće u tvrtki XYZ
Prvi i najvažniji korak je utvrditi gdje smo, odnosno kakva je bila realizacija proizvodnje u proteklom referentnom razdoblju. Referentno razdoblje je katkad mjesec, katkad kvartal, kod modnih tvrtki referentna je sezona, ali mi ćemo se u ovom primjeru voditi – poslovnom godinom.
Najprije ćemo utvrditi ukupno proizvedene količine svih proizvoda u promatranom razdoblju. Pri tome se je, samo u toj inicijalnoj fazi, najbolje voditi izdanim fakturama, ako tvrtka ne vodi interne radne naloge – a većina ih zapravo ne vodi. Iz njih se može dobiti uvid u količine i prosječne cijene po kojima su kapaciteti proizvodnje (odnosno, usluge izrade odjevnih predmeta) stvarno prodavani klijentima.
Temeljem tog uvida, mi smo utvrdili da je tvrtka XYZ u godinu dana:
| Stvarna realizacija (u promatranoj godini) | Podatak |
|---|---|
| Broj izdanih faktura proizvodnje | 25 faktura |
| UGP – Ukupni godišnji prihod (ukupno fakturirani iznos) | 180.000 € |
| Ukupno isporučena količina proizvoda | 25.000 kom |
| Broj različitih vrsta (grupa) odjevnih predmeta | 4 vrste |
Dobiveni podaci nas dovode do sljedećeg pitanja: Kakva je bila stvarna realizacija proizvodnje odjevne tvrtke XYZ?
Iz jednostavnog omjera ukupno proizvedene količine odjevnih predmeta i broja radnih dana proizlazi da je tvrtka XYZ:
- proizvodila prosječno 100 kom odjevnih predmeta na dan i
- uslugu proizvodnje naplaćivala prosječno 7 € po odjevnom predmetu.
To je polazna točka, postojeća realizacija, ono što je tvrtka XYZ stvarno odradila u promatranoj godini dana., bazirano na jedinim podacima do kojih u startu možemo doći, a koji su i mjerljivi i provjerljivi. Iz njih smo izvukli sliku sadašnjeg stanja, koja je za sad samo – realna. Da bi saznali je li ta slika sama po sebi dobra ili loša, moramo je staviti u odnos s troškovima tvrtke:
1.2. Izračun stvarnih troškova tvrtke XYZ (proizvodnja + neproizvodni dio)
Sada trebamo utvrditi kakvi su u toj istoj tvrtki XYZ bili troškovi proizvodnje, u promatranom razdoblju od godine dana. Znamo da je u proizvodnji bilo zaposleno 13 ljudi, od kojih je 10 šivača, 2 krojača i 1 majstor. Troškovi navedene proizvodnje iz dostupnih podataka utvrđeni su kako slijedi:
| Ukupni troškovi Odjela proizvodnje u tvrtki XYZ | Iznos (€) |
|---|---|
| Ukupni godišnji trošak plaća svih zaposlenika Odjela proizvodnje | 140.000 € |
| Ukupni godišnji trošak svih režija u Odjelu proizvodnje (struja, plin, itd.) | 20.000 € |
| Ukupni godišnji trošak svih repromaterijala i održavanja u Odjelu proizvodnje | 15.000 € |
| Sveukupni godišnji trošak Odjela proizvodnje | 175.000 € |
No, u tvrtki, osim proizvodnih radnika, rade još administrator i vlasnik/direktor, pa troškovi upravljanja izgledaju ovako:
| Troškovi upravljanja tvrtkom XYZ | Iznos (€) |
|---|---|
| Ukupni godišnji trošak plaća administrator + direktor tvrtke XYZ | 30.000 € |
| Administrativni troškovi poslovanja tvrtke XYZ | 5.000 € |
| Sveukupni godišnji trošak upravljanja | 35.000 € |
Dakle, zbrojem svih troškova dolazimo do podatka da je realizacija tvrtke XYZ u promatranoj godini bila:
| Stvarna realizacija tvrtke XYZ u promatranoj godini | Iznos (€) |
|---|---|
| UGT – Ukupni godišnji troškovi (proizvodnja + neproizvodni/upravljački dio) | 210.000 € |
| Ukupno fakturirani prihodi | 180.000 € |
| Sveukupna realizacija tvrtke (gubitak) | – 30.000 € |
Drugim riječima, neproizvodno osoblje i administrativni troškovi tvrtke XYZ praktički nisu bili pokriveni prihodom. Vlasnik nije zaradio niti plaću, a kamoli nekakvu dobit. Što mislite, ima li to smisla na dulji rok?
1.3. Izračunavanje trenutne cijene minute rada proizvodnje u tvrtki XYZ
Da bi utvrdili trenutnu cijenu, moramo se pozabaviti prikupljenim podacima:
| Opis podataka | Podatak |
|---|---|
| D – broj radnih dana u godini, cca | 250 dana |
| Tr – dnevno radno vrijeme (7,5 h bez pauze) | 450 minuta |
| R – broj šivača u proizvodnji | 10 šivača |
| UFM – ukupni godišnji fond minuta (izračunato) | 1.125.000 min |
| Cijena rada – izračunata na bazi ostvarene realizacije proizvodnje | 0,16 €/min |
| Cijena rada – izračunata na bazi ukupnih stvarnih troškova tvrtke | 0,18 €/min |
Poslovna godina ima cca 250 radnih dana, svaki radni dan ima 450 efektivnih minuta (7,5 radnih sati bez pauze). Iz toga smo izračunali da ukupni godišnji fond radnog vremena na bazi 10 šivača iznosi 1.125.000 minuta. Zašto samo na bazi šivača? Zato, jer su krojači i majstor režijski trošak proizvodnje i ne utječu na izračun kapaciteta proizvodnje.
Ako ukupni godišnji fond minuta (UFM) stavimo u omjer s ukupnim godišnjim prihodom (UGP), ispada da je u tvrtki XYZ proizvodni rad do sada prodavan po cijeni od 0,16 €/min.
No, ako taj podatak stavimo u omjer s ukupnim godišnjim troškom tvrtke (UGT) (proizvodnja + neproizvodni dio), ispada da stvarna cijena rada proizvodnje u tvrtki XYZ iznosi 0,18 €/min.
Razlika je evidentni gubitak. S tim, da još nisu pokriveni nepredviđeni troškovi, porezi, troškovi ulaganja, amortizacija, porast plaća ili dobit vlasnika tvrtke. To je stvarna slika sadašnjeg stanja fiktivne proizvodne tvrtke XYZ, iz koje je vidljivo da će tvrtka morati napravit neke od sljedećih poteza:
- podizati cijenu minute rada svoje proizvodnje (kao u slučaju mojeg klijenta s početka priče), ili
- intervenirati u svoju efikasnost, odnosno poboljšati realizaciju (što je moj spomenuti klijent odbio),
- Ili će, što je najizvjesnija opcija, morati kombinirati oba pristupa
Ovakvim pristupom, tvrtka XYZ je uvidjela gdje leži problem poslovanja njene proizvodnje. Međutim, još uvijek ne zna koji su uzroci tom problemu, niti kako ih eliminirati.
Otkrivanjem uzroka tih problema i rješavanjem prvog uvjeta „kvake 22“ bavim se u drugom dijelu ovog bloga, koji izlazi za nekoliko dana. Svoje probleme i viđenje stanja pišite na na našim društvenim mrežama. Veselimo se reakcijama.
