Prije (beskrajno) mnogo godina radila sam u jednoj velikoj modnoj tvrtki, koja me je u nekom periodu poslala na višednevni seminar o upravljanju kvalitetom, radi namjere uvođenja ISO standarda kvalitete.
Upravljanje kvalitetom???
Do tada sam, kao mlada inženjerka, uglavnom čula za kontrolu kvalitete, pa mi je taj seminar otvorio jednu sasvim novu paradigmu. Najbolji dio cijele priče jest to da su nam seminar držali ljudi iz koncerna Toyota, japanskog automobilskog diva, koji je još 60-ih godina postavio postulate kvalitete, takozvani TPS odnosno Toyota Production System, zasnovan na detaljno razrađenim procesima rada i scenarijima za svaki “što ako” koji bi se u poslovanju mogao pojaviti.
Nedostatke u procesima i njihove obrasce sam značajnije počela primjećivati unatrag nekoliko godina, otkad držim konzultacije i edukacije u tvrtkama koje na razne načine ulaze u odjevni biznis ili su već u njemu, ali u nekoj fazi promjene. Najčešći zajednički nazivnik tim tvrtkama je, kao što sam pisala u prošlom blogu Procesi, organizacija i upravljanje procesima u odjevnoj industriji — Cad Fashion Studio, su:
- uvođenje nove (uglavnom ICT) tehnologije u operativne procese, od koje se očekuje da sama “popravi” stvari koje u tvrtki ne funkcioniraju ili
- postavljanje novih, visokostručnih kadrova, koji bi trebali upravljati nejasno razrađenim procesima i sami ih popravljati
- ili kombinacija jednog i drugog, uz stalne reklamacije kupaca i prekapacitiranost pojedinih faza
U slučajevima, postoje velika očekivanja, kako od nove tehnologije, tako i od novog člana operativnog menadžmenta, koja se protokom vremena pretvaraju u nezadovoljstvo, zatim razočaranje, burn out i na kraju – odustajanje. I tako se smjenjuju godine i ljudi, a stvari u tvrtki ostaju iste.
Kupljena ICT tehnologija tako u mnogim tvrtkama završi u nekom kutu i većinu vremena skuplja prašinu. Stručna, najčešće fakultetski obrazovana osoba, zaposlena na takvo radno mjesto, danima ne dospije niti uključiti računalo, a kamoli savladati nužna znanja da bi joj ICT postao alat za rješavanje operativnih poslova, povećao efikasnost a time i konkurentnost tvrtke. Najčešće je prisiljena raditi na „stari“ način koji svi razumiju, iako je manjkav, pun nelogičnosti i ne vuče tvrtku naprijed.
S druge strane, nova osoba zaposlena na upravljačko radno mjesto, koja je prošla ozbiljan selekcijski proces i morala zadovoljiti visoke formalne i iskustvene kriterije, koja svježim uvidom u stanje vrlo brzo detektira problem u procesima i organizacijskim tijekovima, doživljava odbijanje svojih prijedloga, čak i razgovora o njima. Vrlo često na razini same uprave. I tako je onemogućena mijenjati stvari na bolje, jer se bez odobrenja uprave takvi potezi ne mogu vući, pa osoba nakon nekog vremena doživi burn out ili jednostavno odustane od stalne “borbe s vjetrenjačama”.
Zato je važno govoriti o procesima, ponavljati koliko god je potrebno, ako će to potaknuti sve nas, dionike u odjevnoj i modnoj industriji, na drugačije promišljanje i na sagledavanje promjena. Jer promjene su nužne. Još jučer.
Tema ovog bloga je povezivanje (na najelementarnijoj razini) japanske filozofije kvalitete Kaizen i Toyotinog proizvodnog sustava sa stanjem i okolnostima u domaćoj odjevnoj industriji i biznisu, kako bi se uočio prostor za napredak. A ima ga…
Prve koncepte TPS-a uspostavio je Sakichi Toyoda, osnivač Toyote. Njegove je tkalačke izume pokretala želja da svojoj majci olakša posao i ugradi kvalitetu u proizvod. Kako se Toyota pretvorila u proizvođača automobila, TPS se razvio na način da se prepoznavanje otpada koristi kao pokretač Kaizen filozofije (uvijek bolje) odnosno stalnog unapređivanja u pogledu kvalitete, učinkovitosti i načela „točno na vrijeme“.
TOYOTA I PROCESI proizvodnje
Toyotin proizvodni sustav (Toyota Production System), poznat kao TPS, predstavlja originalnu proizvodnu filozofiju koju Toyota koristi kako bi postigla visoku kvalitetu, učinkovitost i eliminirala greške. Neki od stupova TPS sustava su:
- “Jidoka“: Ovaj japanski koncept čini prvi od od dva ključna stupa TPS-a, a znači: “automatizacija s dodirom humanosti” ili “inteligentna automatizacija”. Konkretno, ovaj koncept radnicima omogućava zaustavljanje proizvodnog procesa u trenutku kad uoče nepravilnosti, kako bi otklonili probleme koji bi mogli dovesti do neispravnosti proizvoda. Tako se osigurava visoka kvaliteta i sprječava ponavljanje problema.
- “Točno na vrijeme” (Just-In-Time): Ovaj koncept je drugi ključni stup TPS-a, koji usmjerava proizvodnju tako da se proizvodi ono što je potrebno, u pravom trenutku., sa svim repromaterijalima i resursima potrebnim za glatko provođenje proizvodnje. Cilj je zadržati postojanu kvalitetu uz održavanje ujednačenog tijeka proizvodnje, bazirano na planiranju poslovanja.
- “Kontrola kvalitete“: Koncept kontrole kvalitete poznat je od početka industrijske proizvodnje, i predstavlja važan, ali samo završni korak u osiguravanju kvalitete proizvoda. Može spriječiti da nekvalitetan proizvod dođe do kupca, ali neće spriječiti gomilanje nekvalitetnih proizvoda niti eliminirati uzroke njihovog nastajanja.
- “Respect for people”: Ovaj koncept upućuje na nastojanje da se razvijaju izvanredni, visoko motivirani zaposlenici i timovi koji će slijediti filozofiju tvrtke te graditi kulturu uvažavanja i lojalnosti (i, preneseno, u datom trenutku “zaustaviti proizvodnu liniju” umjesto da grešku puštaju dalje).
TPS, baziran na ovim i ostalih 10 načela, usvojen je diljem svijeta i prilagođava se raznim industrijama (pa tako i odjevnoj), kako bi se postigla učinkovitost proizvodnje i visoka kvaliteta proizvoda. Na taj način kvaliteta više nije samo krajnji cilj, već i način razmišljanja koji se provlači kroz sve aspekte poslovanja u tvrtki.
Više o TPS-u: https://www.toyota.hr/discover-toyota/about-us/toyota-vision-and-philosophy/toyota-production-system
Po definiciji Toyote, kvaliteta kojoj težimo je ona u kojoj osiguravamo da svaki korak i svaka aktivnost budu odrađeni na način koji vodi do kvalitetnog proizvoda ili usluge. Taj način je opisan procesima. Ako on nije dobro postavljen, dolazi do ne kvalitete. Ako je proces dobro i jasno osmišljen i raspisan, rezultat našeg rada će biti kvalitetan proizvod ili usluga.
Postulati kvalitete, prema Toyoti, bazirani su, dakle, na dobro raspisanim i oblikovanim procesima rada, za svaki posao, svako radno mjesto, svakog poslovnog segmenta, svake tvrtke.
TPS u uredu, dizajnerskom i razvojnom studiju
Suprotno uvriježenom mišljenju, kvaliteta se ne veže samo uz proizvodnju (odjevnih) proizvoda. TPS se primjenjuje i na sve faze uredskih poslova, uključujući razvojne, pripremne, administrativne i sl. poslove unutar svake odjevne tvrtke.
U modnom biznisu se filozofija Jidoka može iskoristiti kako bi se, npr. dizajneru detaljno opisao dizajnerski zadatak (tzv. design brief) i kako bi se osiguralo da realizacija dizajnerskog zadatka zadovoljava potrebe kako internih (suradnika) tako i vanjskih korisnika (klijenata).
To, konkretno za odjevnu industriju i modni biznis znači, da treba raspisati procese rada (korake) na način da se osigura kvaliteta: u svaku sljedeću fazu se ulazi samo sa potpuno definiranom i jasno razrađenom prethodnom fazom.
Npr. u fazu razvoja kroja može se ići samo sa detaljno definiranim dizajnerskim rješenjem. Mnogo kasnije, u fazu proizvodnje, može se ići samo s potpuno definiranom narudžbom, potpuno definiranim krojem usklađenim s pripadajućim uzorkom, detaljnom pripremom krojnih slika i repromaterijala te kompletnom tehničkom dokumentacijom.
To, nadalje znači, da se manje vremena troši na ponavljanje poslova i ostale aktivnosti bez dodane vrijednosti, kao što su telefoniranja, nejasnoće, ljutnja, prebacivanje odgovornosti, kašnjenja, stres ili sastanci koji ne rješavaju ništa.
Cilj je da se unutar ureda, dizajnerskih i razvojnih studija i radionica pronalaze pametni načini osiguravanja kvalitete kroz dobro definirane procese rada. U konačnici, time bismo osigurali kvalitetu razvojnog i pripremnog procesa a onda i kvalitetu krajnjeg cilja – odjevnog proizvoda.
Kako prepoznati krivo postavljene procese?
Slijedi nekoliko činjenica i/ili tvrdnji koje upućuje na to da nam procesi u tvrtki nisu dobro razrađeni:
- ČESTO DOBIVAMO REKLAMACIJE
Riječ proces potječe od lat. riječi processus, što znači „ići prema naprijed“. U porijeklu te riječi je i korijen razumijevanja: proces je aktivnost koja vodi naprijed, prema nekom zacrtanom cilju. Prvo pravilo dobrog procesa jest da je jednosmjeran, tj. da se ne vraća na prethodne faze. Jer, ako se vraća, imamo problem.
U odjevnoj industriji to najčešće znači da imamo prigovor ili reklamaciju na proizvod ili na posao koji smo odradili. Reklamacija proizvoda ili usluge znači lošu kvalitetu, a ona pak direktno upućuje na manjkavosti u procesima.
To, nadalje, znači da imamo problem koji nije spriječen, već je pušten do faze kad je uzrokovao veći problem. A tako nabujali problem se u vidu reklamacije (poput bumeranga) vraća natrag u početne faze, gdje ga više nije moguće do kraja riješiti, već – uglavnom – zamaskirati. Naravno, sve to prati gomila stresa, ljutnje, trošenja dodatnih resursa, a to znači – tvrtka gubi novac. I ugled.
Ako odjevna tvrtka ima učestale reklamacije na svoje proizvode, znači da ima pogrešno razrađene procese i slabu organizaciju rada. Slijedom toga, nejasno su definirana i područja odgovornosti pojedinih faza rada i zaposlenika.
Reklamacija je upozorenje da nešto u procesima rada ne funkcionira, signal da treba otkriti uzrok problema, tj. najslabiju kariku procesa. Na taj signal moramo reagirati i problem riješiti u korijenu, inače će se problem stalno ponavljati.
Zaključak: Svaku reklamaciju potrebno je riješiti na dvije razine:
- Prva i najvažnija razina jest otkloniti problem na proizvodu ili usluzi, koji je uzrokovao nezadovoljstvo kupca
- Druga i najvažnija razina jest otkriti i analizirati uzrok problema koji je doveo do reklamacije i razraditi procese na način da se takvi problemi u budućnosti – izbjegnu
Ne, nije greška. Namjerno sam napisala da su obje razine najvažnije, jer to uistinu jesu. Jedna je najvažnija u operativnom smislu, a druga u strateškom! Jer, ako se reklamacija dogodi prvi put, odgovornost može biti do zaposlenika. Ako se ista vrsta reklamacije dogodi drugi put, odgovornost je već na voditelju odjela. Ali, ako se isti problem događa učestalo, za to je odgovorna – uprava. Njezin je zadatak posložiti procese na način da se osigura kvaliteta i spriječi ne kvaliteta.
Kvaliteta proizvoda je jednaka kvaliteti SVIH PROCESA u tvrtki, odnosno zbroj svih procesa koji proizvod dovode do kupca.
Reklamacija je upozorenje da nešto u procesima rada ne funkcionira, signal da treba otkriti uzrok problema, tj. najslabiju kariku procesa.
2. TVRDNJA: REKLAMACIJA JE PROBLEM PROIZVODNJE… NIJE!
Prema postulatima upravljanja kvalitetom, ili prema TPS-u kojeg smo na početku opisali, kvaliteta proizvoda je jednaka kvaliteti SVIH PROCESA u tvrtki, odnosno zbroj svih procesa koji proizvod dovode do kupca.
Ako tako promatramo (a moramo!), onda se u odjevnom biznisu problem kvalitete razmatra na sljedeći način:
- počinje u fazi dizajna, ili još prije, u interpretaciji podataka koji se dizajneru plasiraju kroz projektni zadatak, u prodaji koja je ugovorila posao i u upravi koja odlukama podržava ili remeti procese (ili ih nema razrađene).
- zatim, ako dizajnersko rješenje nije do kraja razrađeno i potom ispravno komunicirano (klijentu, prodaji ili razvoju), onda nedostaci idejnog rješenja iskaču u sljedećoj (i svakoj sljedećoj) fazi. To znači, da dizajner nije definirao sve elemente po kojima bi faza konstrukcije i razvoja mogla izraditi kroj, postići očekivanu formu odjevnog predmeta, ispitati ponašanje tkanina ili primijeniti određenu tehnološku obradu.
- nadalje, to znači da uzorak/prototip baziran na tom kroju neće zadovoljavati potrebe projektnog zadatka, zahtjeve dizajnera ili očekivanja klijenata. Pa će se dio tih faza ponavljati, nauštrb svih resursa tvrtke.
- no, ako se i dalje prelazi preko nedostataka bez da ih se riješi u projektnoj/razvojnoj fazi (zbog manjka vremena, stručnog znanja ili ostalih resursa), onda će se problem gotovo sigurno manifestirati – u proizvodnji.
- procesi proizvodnje, pak, s druge strane, nisu nadležni za rješavanje pitanja koja su prije njih trebala biti jasno definirana. Proizvodnja će, u skladu sa svojom logikom (upravljanja vremenom), problem riješiti kao gordijski čvor – na najjednostavniji i najkraći način, često i bez pitanja. Nadalje, ako se nisu utvrdili procesi proizvodne kontrole, takvi će odjevni predmeti isporučiti kupcima. A onda slijedi reklamacija i nezadovoljstvo kupaca.
I sad… Je li proizvodnja postupila ispravno? Nije! Ali, je li takav pristup proizvodnje razumljiv? Jest. Zašto? Zato jer bez propisanih procesa i odgovora na pitanje: “što napraviti ako naiđem na grešku?” – ta greška više nije problem (samo) proizvodnje.
I tko je onda kriv? Proizvodnja nije. A čiji je onda to problem? Gdje je nastao? Tko je trebao “zaustaviti proizvodnu liniju”?
Upravo na ta pitanja odgovore daje filozofija JIDOKA, kao i posljedično, PROCESI rada, detaljno razrađeni u svim fazama, od definiranja projektnog zadatka, dizajna, razvoja proizvoda, pripreme za proizvodnju i same proizvodnje, plus procesi standardnih i podržavajućih faza poslovanja tvrtke.
Zaključak:
Tko je kriv? Krivi smo svi u lancu, najviše onaj prvi koji je primijetio problem a nije reagirao. (“nije zaustavio liniju”…)
Tko je odgovoran? Uprava je odgovorna da problem uoči, pronađe mu uzrok i reorganizira procese tako da do problema više ne dođe. To se zove upravljanje kvalitetom.
3. UZIMAMO VIŠE NARUDŽBI NEGO ŠTO IMAMO KAPACITETA
Konstantna kriza u domaćoj odjevnoj industriji stvorila je svojevrsni strah od manjka posla, koji se manifestira u gomilanju narudžbi. Težimo tome da ih je što više, po principu „neka ih, snaći ćemo se nekako“. Pritom, nije problem u činjenici da sad imamo puno posla i da nas klijenti traže. To je odlična stvar!
Problem je u tome što, ako ne znamo svoje mogućnosti, ne poznajemo svoje kapacitete i nemamo razrađene procese, onda nismo u mogućnosti u dogovorenom roku isporučiti naručeno. Posljedica? Učestale prolongacije isporuka, česta prekidanja posla u tijeku, rad na više narudžbi paralelno, stres, nervoza i – ne kvaliteta.
Tako prebukirani, nismo u mogućnosti normalno odraditi sve potrebne procese i stvari nam izmiču kontroli.
Pri tome, jedan je opseg problema kad su procesi razrađeni pa znamo koje preskačemo. Sasvim nešto drugo je kad, zbog nedovoljno razrađenih procesa, nismo niti svjesni što nam je sve promaklo. Na žalost, svjestan je naš kupac. Uložio je reklamaciju. Što učiniti?
Zaključak: Za početak, izračunati stvarne kapacitete, planirati poslove/proizvodnju, ugovarati poslove prema planovima, razraditi sve procese i uklopiti ih u terminske planove.
Znam, zvuči kao nemoguća misija… ali bez ovakvog pristupa u tvrtki malo po malo dolazi do “zamora materijala”, burn out sindroma, loših međuljudskih odnosa i odustajanja ključnih kadrova s jedne strane te do, de facto, promašene investicije u ICT tehnologiju s druge strane. I time se vraćam na početak ovog bloga…
Pa, odakle početi? Početak raspetljavanja ovog “gordijskog čvora” je, barem inicijalni, razgovor sa stručnjacima za procese, kvalitetu i standarde kvalitete, odnosno za lean proizvodnju. (lean proizvodnja je dinamički proces, koncept upravljanja proizvodnjom, te razvojem usluga i proizvoda, kojim poduzeća kontinuirano rade na eliminiranju gubitaka i stvaranju više vrijednosti).
A onda donositi odluke koje vode inteligentnom raspetljavanju čvora, suprotno logici grubog presijecanja, kojom je, prema legendi, Aleksandar Veliki pristupio rješavanju Gordijskog čvora i time mu priskrbio vječnu slavu…
Više o proizvodnim kapacitetima, planiranju proizvodnje na temelju kapaciteta, određivanju cijene proizvodnje i izazovima koji prate ovo područje pišemo u sljedećem blogu.
