drugi dio
Napomena: Ovaj blog je opsežan i, iako bi ga bilo uputno podijeliti na dva dijela, odustala sam zbog toga što bi bilo teško kvalitetno podijeliti sadržaj. Pa ako imate volje i strpljenja čitati – hajdemo!
Za početak nastavka teme prethodnog bloga, jedno pitanje: Znate li možda kolika je najčešća satnica, odnosno bruto cijena jednog sata rada jedne prosječne male proizvodnje odjeće u Hrvatskoj?
Ako ne znate, nadam se da će vas ovaj podatak zaprepastiti i dobrano prodrmati:
10 €!
Za ilustraciju, rad prosječnog automehaničara se cijeni oko 20 €/satu, a licenciranog 35-50 €/satu. Sat rada u drvnoj industriji je oko 20 €, a u metalskoj industriji oko 30 €. Vrijednost sata rada u promidžbi je oko 50 €, kao i sat rada odvjetnika itd.
Da ponovim: odjeća se proizvodi za cca 10 €/satu bruto (sa svim troškovima proizvodnje)!!! Od toga, prosječna cijena rada osobe zaposlene u proizvodnji odjeće je oko 5 €/satu bruto! Nažalost, to je manje čak i od studentske satnice, koja je za ovu godinu utvrđena na minimalno 5,25 €/satu neto!
Podatak koji je toliko zastrašujući da otežava svaku i iole argumentiranu raspravu o budućnosti ove djelatnosti. Ako uzmemo u obzir najvažnije specifičnosti odjevne industrije/proizvodnje odjeće, poput:
- da je odjevna industrija radno intenzivna djelatnost (ljudski rad je glavna sastavnica rada),
- da su za za svako radno mjesto vezana najmanje jedan do dva šivaća ili druga stroja (što znači ogroman trošak tehnoloških investicija, održavanja i amortizacije),
- da je, posljedično, udio troškova pogonske energije u cijeni sata rada izrazito visok,
- da su troškovi grijanja, hlađenja i održavanja proizvodnih hala ovdje dodatni uteg itd.
onda se nameće pitanje: Kako bi proizvodnja odjeće uopće mogla biti na višim granama nego što je bila zadnjih 25 godina? Zapravo je pravo čudo to što je još živa!
Zato je potrebno promišljati budućnost proizvodnje odjeće i cijele industrije, na duži rok i iz drugog rakursa, ocrtavajući obrise budućeg, željenog stanja, onog kojem težimo. To smatram nužnim da bismo opstali kao grana industrije, rasli i razvijali se.
2. POBOLJŠANJA PROCESA I PRORAČUN BUDUĆEG STANJA
Da bi smo došli do boljeg budućeg stanja, onog koje će dići našu proizvodnju odjeće ne samo na razinu isplativosti, već i na razinu koja joj omogućava tehnološki razvoj i razvoj ljudskih potencijala, potrebne su promjene (opet kvaka 22!), odnosno: sadašnje neodrživo stanje presložiti u buduće – održivo stanje.
Napomena: Ovo što slijedi su samo elementarni koraci, nosivi stupovi buduće zdrave i isplative proizvodnje odjeće, kao i tvrtke koja stoji iza nje. Cilj ovog bloga je otvoriti novi način razmišljanja i pristup problemima, a ne riješiti sve probleme.
Nakon preslagivanja, i naša fiktivna tvrtka XYZ – kao i svaka druga tvrtka iz ove djelatnosti – trebat će se baviti stalnom organizacijom procesa, njihovim unapređivanjem, a u konačnici, to znači – upravljanjem. (što je bila tema nekih prijašnjih blogova: Procesi, kvaliteta… i Toyota — Cad Fashion Studio ili Procesi, organizacija i upravljanje procesima u odjevnoj industriji — Cad Fashion Studio)
Vrijeme je da objasnimo nužne korake:
2.1. Utvrđivanje stvarnog proizvodnog asortimana i kapaciteta proizvodnje
Spomenuli smo da tvrtka XYZ radi 4 vrste odjevnih proizvoda. Svaka vrsta ima svoju složenost koja utječe na efikasnost proizvodnje. Na temelju postojećih podataka smo utvrdili koliko dana se je proizvodila neka količina nekog proizvoda, iz čega smo utvrdili kakvo je bilo prosječno vrijeme izrade (t1) po vrsti proizvoda. Također smo zbrojili količine proizvedenih odjevnih predmeta po tim vrstama:
| proizvod | prosječno vrijeme izrade (t1) u min | stvarno proizvedena količina N u kom | udio u % |
|---|---|---|---|
| P1 | 45 | 7.500 | 30 |
| P2 | 35 | 10.000 | 40 |
| P3 | 60 | 2.500 | 10 |
| P4 | 20 | 5.000 | 20 |
| Sveukupno P1-P4 | 40 | 25.000 | 100 |
Do ovih smo podataka došli analizom zatečenog stanja, a služe nam kao baza za izračun budućeg, planiranog stanja. To je ono stanje koje će nam omogućiti jasan uvid u vrijeme i trošak izrade po svakoj vrsti proizvoda, planiranje proizvodnih kapaciteta i preciznije ugovaranje rokova isporuke. Do toga dolazimo izračunavanjem stvarnog (realnog) kapaciteta proizvodnje.
Stvarni kapacitet proizvodnje je ukupna količina proizvoda koju ona može proizvesti na temelju broja šivača i ukupnog fonda radnog vremena. U slučaju tvrtke XYZ, njezin trenutni kapacitet je 25.000 kom (iz sadašnjih podataka tvrtke), za prosječno vrijeme izrade 45 min/kom (iz izračuna na bazi fonda utrošenog vremena).
Može li kapacitet proizvodnje biti veći? Sasvim sigurno može, ali to je pitanje unaprjeđivanja procesa, kako same tvrtke, tako i njezine proizvodnje. S njima ćemo se pozabaviti kasnije.
U ovoj fazi želimo doći do konkretnih podataka koji će nam služiti kao alat u pripremi takvih unaprjeđenja.
2.2. Utvrđivanje parcijalnih kapaciteta proizvodnje
Parcijalni kapaciteti (Cp) proizvodnje u tvrtki XYZ baziraju se na 4 vrste odjevnih predmeta koje tvrtka proizvodi. S obzirom da svaki odjevni predmet ima drugačiju kompleksnost i jedinično vrijeme izrade, za planiranje kapaciteta proizvodnje puno je točnije baratati parcijalnim kapacitetima, nego prosječnim. To nam omogućava realnije planiranje rokova isporuke i manje stresa u njihovom dostizanju.
Sljedećom tabelom dajemo pregled izračunatih parcijalnih kapaciteta na bazi postojećeg stanja:
| parcijalni kapacitet | izračun | proizvedena količina (kom/dan) |
|---|---|---|
| za proizvod 1 CP1 | 450 min × 10 šivača/45 min | 100 |
| za proizvod 2 CP2 | 450 min × 10 šivača/35 min | 130 |
| za proizvod 3 CP3 | 450 min × 10 šivača/60 min | 75 |
| za proizvod 4 CP4 | 450 min × 10 šivača/20 min | 225 |
2.3. Utvrđivanje troška i cijene rada proizvodnje
Sada imamo priliku napraviti distinkciju između između troška i cijene za 1 minutu ili za 1 dan rada proizvodnje XYZ. Evo kako:
- TROŠAK RADA PROIZVODNJE XYZ: Ako znamo (iz prethodnog bloga) da stvarni trošak 1 minute rada proizvodnje iznosi 0,186 €, a da je ukupni dnevni fond minuta 4.500, to znači da svaki dan rada proizvodnje tvrtku XYZ prosječno košta 837 € neto.
| Proizvod | izračun troška rada | trošak rada po vrsti proizvoda (€/kom) |
|---|---|---|
| P1 | 837 €/100 kom | 8,4 |
| P2 | 837 €/130 kom | 6,5 |
| P3 | 837 €/75 kom | 11,2 |
| P4 | 837 €/225 kom | 3,7 |
- CIJENA RADA PROIZVODNJE XYZ: Ukoliko tvrtka XYZ želi (a morala bi) ukalkulirati i neku razliku/zaradu/profit kako bi mogla povećati plaće i uložiti u konkurentnu tehnologiju, 1 minutu rada ne bi smjela cijeniti ispod 0,25 €, što bi značilo da će 1 dan rada proizvodnje realno vrijediti 1.125 € neto.
S tim podatkom možemo (u grubo) izračunati da bi ugovorena, fakturirana i naplaćena cijena proizvodnje po vrstama proizvoda trebala izgledati najmanje ovako:
| Proizvod | izračun cijene rada | cijena rada po vrsti proizvoda (€/kom) |
|---|---|---|
| P1 | 1.125 €/100 kom | 11,25 |
| P2 | 1.125 €/130 kom | 8,7 |
| P3 | 1.125 €/75 kom | 15 |
| P4 | 1.125 €/225 kom | 5 |
Naša tvrtka XYZ sada ima obavezu provjeriti po kojoj cijeni zapravo prodaje svoju uslugu proizvodnje odjeće, i to za svaku pojedinačnu vrstu proizvoda i za svakog naručitelja. Ako naplaćuje više od toga – odlično. Ali ako naplaćuje manje od iskazanih (okvirnih) vrijednosti – sada je trenutak suočavanja s uzrokom problema i pristupanja njihovom rješavanju.
2.4. Utvrđivanje unutarnjih rezervi i preslagivanje internih procesa
Put kojim smo prošli od početka ovog bloga do ove točke bio je dugačak i kompleksan. Zahtijevao je puno vremena, truda i znanja da bi se utvrdili uzroci financijskih gubitaka u tvrtki XYZ, kao i učestalih kašnjenja u rokovima isporuke.
No, bez prolaska tog puta ne bismo prikupili toliko stvarnih podataka, koji nam sada služe kao uporište za razumijevanje stanja, ali i argumente za pregovore s klijentima oko cijene minute rada. Zar to je nije super stvar?
Ipak, kao i u slučaju mojeg klijenta s početka priče, jedna je stvar napokon saznati koliko realno naša proizvodnja košta. Posve je druga stvar možemo li novu, željenu cijenu rada samo prebaciti na klijenta i tražiti da on pokrije razliku do naše isplativosti?
…velika je stvar napokon saznati koliko realno naša proizvodnja košta. Posve je druga stvar možemo li novu, željenu cijenu rada samo prebaciti na klijenta…
U pravilu – ne možemo. U realnosti je to gotovo nemoguće, jer u odnosu s klijentom nismo sami niti izolirani. Na tržištu zasigurno postoji konkurencija koja će ostati na nižoj cijeni i time oduzeti “naš” posao, iako je takav pristup dugoročno svima neodrživ. Tržište je okrutno, nema dvojbe.
Što učiniti?
Za početak, osnažiti što veći broj proizvodnih tvrtki i pomoći im da definiraju svoje postojeće stanje, te da u zajednici ili udruzi proizvođača odjeće postave ujednačene kriterije za pregovore s naručiteljima.
Sve dok nismo osviješteni, presloženi i osnaženi kao djelatnost, mi zapravo radimo jedni protiv drugih i time svima trajno oslabljujemo pozicije. Već desetljećima svjedočimo rapidnom propadanju tvrtki iz resora proizvodnje odjeće, odustajanju od djelatnosti i negativnom rejtingu koji prati cijelu odjevnu industriju.
Da bi smo se počeli osnaživati, prvo moramo proći kroz bolan proces utvrđivanja unutarnjih rezervi – prije svega sagledati gdje se procesi mogu ubrzati, gdje su nam uska grla, u kojim fazama su učestali zastoji, gdje su najveći gubici u vremenu i novcu, gdje nam se najčešće događa problem (ne)kvalitete itd.
Sve dok nismo osviješteni, presloženi i osnaženi kao industrija, mi zapravo radimo jedni protiv drugih i time svima trajno oslabljujemo pozicije.
UNUTARNJE REZERVE – GDJE SE NALAZE?
Zbog svega opisanog, bilo bi poželjno da svaka tvrtka iz sektora proizvodnje odjeće krene putem utvrđivanja svojih unutarnjih rezervi, na temelju kojih će podizati svoju efikasnost.
Postavlja se pitanje, gdje leže te unutarnje rezerve, a koje svaki proizvođač za sebe još nije otkrio? Jer, manje proizvodnje odjeće već su ionako dovele efikasnost na svoj maksimum, barem prema njihovom viđenju.
Za odgovor na to pitanje potrebno je izmaknuti se iz svakodnevne rutine i sagledati prodajne, upravljačke i proizvodne tijekove iz „ptičje“ perspektive, odnosno sa strateške razine.
Za ideju, slijedi načelni popis procesa čijim preslagivanjem se mogu aktivirati najveće unutarnje rezerve: (za uvid u vašu konkretnu situaciju, kontaktirajte nas na: https://cadfashionstudio.com/know-how/)
- PRESLAGIVANJE PRODAJNIH I UPRAVLJAČKIH PROCESA (utvrđivanje proizvodnih kapaciteta, izrada prodajnih planova, operativno planiranje i organizacija prodaje, usklađivanje traženih rokova isporuke s nabavom i sl.)
- Prema mojem dugogodišnjem iskustvu, gotovo svi problemi proizvodnje svoj korijen imaju u načinu na koji uprava prilazi punjenju proizvodnje (odnosno, prodaji kapaciteta)
- Ukoliko ne zna/nema jasno izračunate kapacitete svoje proizvodnje i planove prodaje, tvrtka će prodaju raditi instinktivno, vođena sindromom nedostatka (bolje da posla ima previše, nego premalo), a zatim će raditi pritisak na proizvodnju da narudžbe i odradi – čime remeti redoslijed procesa, stvara zastoje, smanjuje efikasnost i ugrožava kvalitetu.
- Ukoliko zna svoje kapacitete, ali ne planira dinamički ili ih ne usklađuje s mogućnostima nabave da osigura repromaterijal – tada remeti efikasnost proizvodnje i rokove
- Stoga je ovo područje jedno od ključnih za pronalaženje unutarnjih rezervi i uređenja procesa na bazi planova (vidi: Što je planiranje proizvodnje i zašto je važno? – CADCAM Group (cadcam-group.eu)
- PRESLAGIVANJE PREDPROIZVODNIH PROCESA (razvoj proizvoda, nabava repromaterijala, kompletiranje naloga, priprema za proizvodnju, uzorci, tehnička dokumentacija):
- njima se osigurava da krojevi, krojne slike, dokumentacija modela, uzorak modela, narudžba/nalog za proizvodnju, plan polaganja kao i kompletan repromaterijal budu potpuno definirani i na raspolaganju prije početka proizvodnje – što uglavnom nije slučaj.
- Proizvodnja odjeće u kojoj nije sve unaprijed osigurano (pa čak kad nedostaje samo jedna informacija ili i najmanji segment repromaterijala) osuđena je na zastoje, a oni direktno utječu na smanjenu efikasnost, tj. na gubitke u vremenu i novcu.
- istina je da je u praksi to teško postići, osobito od izbijanja pandemije Covid-19 naovamo, zbog poremećenih lanaca dobave i izrazitih kašnjenja repromaterijala
- proizvodnja odjeće ipak, kao zadnja karika u lancu, niti na koji način ne bi trebala snositi posljedice manjkavosti prethodnih procesa (planiranja, prodaje, pripreme, nabave, transporta i sl.)
- PRESLAGIVANJE PROIZVODNIH PROCESA U KROJAČNICI
- Krojačnica je često usko grlo proizvodnje zbog problema s kašnjenjima u dobavnim lancima za materijal i repromaterijal, zbog usitnjenih serijskih naloga/narudžbi za proizvodnju odjeće kao i zbog velike potrebe za uzorcima
- Zbog toga je potrebno sagledati kako preoblikovati procese rada u krojačnici, da bi ona ispunjavala svoju svrhu, a to je servisiranje potreba šivaone kako bi ona radila bez zastoja. Posao u krojačnici se sastoji od:
- pripremno-završnog vremena
- ovo vrijeme je potrebno za pripremu krojenja, manipulaciju tkaninama, krojevima i krojnim slikama, a poslije i sa iskrojenim dijelovima
- to je vrijeme ovisno o volumenu narudžbe, broju krojnih slika odnosno broju veličina koje je potrebno iskrojiti, broju naručenih boja odjevnog predmeta kao i broju kombinacija ili različitih materijala u odjevnom predmetu
- u uvjetima usitnjenih naloga za proizvodnju ova faza je veliki kradljivac vremena, koje se najčešće ne ukalkulira u planove proizvodnje, niti i u trošak krojenja
- zato predstavlja veliki prostor za promjene u procesima koji mogu donijeti uštedu u vremenu rada krojačnice
- npr. ovo vrijeme se znatno smanjuje ako se proces krojenja optimizira i unaprijed izradi plan polaganja i krojenja za proizvodni nalog ili narudžbu (vidi: Cad Services — Cad Fashion Studio)
- vremena polaganja krojnih naslaga
- Ovo vrijeme dijelom ovisi o volumenu narudžbe, jer nije svejedno polažemo li 30 slojeva neke tkanine ili samo 3 lista, a može se znatno smanjiti gore spomenutim optimiziranjem krojenja
- vremena čistog krojenja/rezanja
- to je vrijeme koje ne ovisi o volumenu narudžbe. Naime, za krojenje je svejedno hoće li ispod krojne slike biti naslaga od 30 slojeva ili samo od 3, jer krojač svakako mora izrezati cijelu krojnu sliku
- međutim, u kalkulaciji krojenja ovo vrijeme ima najveći efekt, jer je vrijeme potrebno za sam proces rezanja isto, bez obzira da li se kroji nalog od 50 komada u 5 veličina ili nalog od 250 kom u 5 veličina
- ono što nije isto je ishod, odnosno vrijeme rezanja po jedinici proizvoda, koje je za nalog od 50 komada čak 5 puta veće od onog za nalog od 250 komada
- ZA RAZMISLITI!
- U današnjim uvjetima, jedino što može ubrzati poslove krojenja jesu digitalne krojne slike izrađene na CAD sustavima , uz optimizirani plan krojenja koji smanjuje gore navedena vremena krojenja.
- CAD krojeve i krojne slike brzo, precizno i optimizirano iz usluge rade tvrtke poput naše (https://cadfashionstudio.com/cad-services/).
- zanimljiva je činjenica da problem uskog grla krojačnice u uvjetima usitnjenih naloga za proizvodnju idealno može riješiti krojenje na digitalno vođenim strojevima za krojenje (CNC stroj ili cutter), jer eliminira najveći udio ljudskog rada i vremena automatizacijom poslova krojenja/rezanja.
- No, za prijelaz na takve sustave potrebna je temeljita promjena paradigme uloge krojačnice u proizvodnom procesu, a to znači dublje razumijevanje novih procesa i njihovu implementaciju u razvoj, pripremu i krojenje.
- U svakom slučaju, i ovdje leži velika unutarnja rezerva svake proizvodne tvrtke. (transformacija krojačnice u uvjetima industrije 4.0. će biti tema jednog od sljedećih blogova).
- PRESLAGIVANJE PROIZVODNIH PROCESA U ŠIVAONI:
- ovdje se dotičemo pitanja tehnološke opremljenosti i organiziranosti tehnološkog procesa.
- Proizvodnja odjeće se sastoji od operacija rada, proizvodnog osoblja koje ih odrađuje, strojeva i alata te metoda rada.
- Ukoliko je protok proizvoda prema naprijed slab, a proizvod se često vraća prema natrag, potrebno je snimiti uska grla proizvodne linije, a zatim razmotriti koja bi poboljšanja u redoslijedu operacija ili načinu njihova izvođenja doprinijela smanjenju vremena izrade i ubrzala protok proizvoda kroz liniju
- iz mog iskustva, u većini tvrtki koje se bave proizvodnjom odjeće ova je faza još i najbolje organizirana, odnosno tehnološki procesi u proizvodnjama odjeće su dobro optimizirani
- ono što uglavnom nije optimizirano su broj i vrsta naloga koji ulaze u proizvodnju, i njihov redoslijed, preskakanje naloga, prednost HITNOM nad VAŽNIM, guranje više naloga u proizvodnu liniju nego što je njezin kapacitet – tj. nered u planiranju, kako prodaje tako i proizvodnje (vidi gore)
Unutarnje rezerve svake tvrtke za proizvodnju odjeće su nepresušno vrelo poboljšanja i važno je stalno se baviti procesima u svojoj proizvodnji, od planiranja kapaciteta na bazi realnih narudžbi do preispitivanja tehnoloških procesa u svim fazama proizvodnje, skraćivati ih i unaprjeđivati, uvoditi nove strojeve i opremu ili odrađivati dijelove procesa kroz outsourcing.
Cilj svake proizvodnje odjeće jest proizvoditi veću količinu proizvoda za manje vremena, a to nam ne može nadomjestiti kupac pukim povećanjem cijene – može nas samo zamijeniti nekom efikasnijom i jeftinijom proizvodnjom. Ali mi možemo provesti mnoga poboljšanja i uštedjeti na vremenu izrade, te time direktno poboljšati i prihode, kao što je to bilo u slučaju naše tvrtke XYZ. Ona sad planira i piše neku svoju novu budućnost.
3. Planiranje i prodaja kapaciteta proizvodnje
Ako se potrudimo u svakom od gore navedenih područja unutarnjih rezervi ostvariti samo mali pomak na bolje, u ukupnim troškovima rada stvorit će se ušteda vremena, a time i veliki plus za poslovanje. Takav pozitivni impuls vuče tvrtku ka boljoj zaradi i samoodržanju.
Pa, hajde da vidimo kako sva ta poboljšanja utječu na našu tvrtku XYZ?
Ona je svoje prosječno vrijeme izrade, kombinirajući uštede u više opisanih područja, uspjela smanjiti za velikih 20%, pa smo tako došli do sljedećih podataka za buduće razdoblje:
| parcijalni kapacitet | nakon poboljšanja procesa | veća proizvedena količina (kom/dan) | smanjeni trošak rada (€/kom) |
|---|---|---|---|
| za proizvod 1 – CP1 | 450 min × 10 šivača/36 min | 125 | 6,5 |
| za proizvod 2 – CP2 | 450 min × 10 šivača/28 min | 160 | 5,0 |
| za proizvod 3 – CP3 | 450 min × 10 šivača/48 min | 95 | 8,5 |
| za proizvod 4 – CP4 | 450 min × 10 šivača/16 min | 280 | 3,0 |
To znači, da će u budućim planovima, njeni parcijalni kapaciteti biti veći, kao vidljivo u trećoj koloni gornje tablice, a time su troškovi proizvodnje realno manji u realizaciji (zadnja kolona).
Dnevni kapacitet se je time povećao za 20%, čime je godišnja fakturirana realizacija porasla uz iste troškove, čime je ostvarila cca 20.000 € iznad gubitaka – sve to bez povećanja cijene prema naručitelju (vidi tablice prije i poslije poboljšanja procesa).
| trošak rada prije € | cijena rada prije € | ukupna količina prije kom | ukupni trošak prije € | ukupni prihod prije € |
|---|---|---|---|---|
| 8,4 | 7,2 | 7.500 | 63.000 | 60.750 |
| 6,5 | 5,5 | 10.000 | 65.000 | 62.000 |
| 11,2 | 9,6 | 2.500 | 28.000 | 24.000 |
| 3,7 | 3,2 | 5.000 | 18.500 | 18.000 |
| € | € | 25.000 | 174.500 | 164.750 |
| trošak rada poslje € | cijena rada poslije € | ukup. količina poslije kom | ukupni trošak poslije € | ukupni prihod poslije € |
|---|---|---|---|---|
| 6,5 | 7,2 | 9.375 | 60.940 | 67.500 |
| 5,0 | 5,5 | 12.320 | 61.500 | 67.760 |
| 8,5 | 9,6 | 3.800 | 32.300 | 36.840 |
| 3,0 | 3,2 | 6.300 | 18.900 | 20.160 |
| € | € | 31.795 | 173.640 | 192.260 |
Napomena: do malih odstupanja u brojkama u odnosu na početne dolazi zbog fiktivnih podataka fiktivne tvrtke XYZ. Bitno je da se vidi poanta, a to je: samim iskorištavanjem vlastitih unutarnjih rezervi tvrtka XYZ je izravno osigurala pokrivanje svih troškova i izbjegla gubitke, bez da je za to morala dizati cijene.
Koliko dobro to zvuči ???
Hipotetski, kad bi još uspjeli dogovoriti povećanje cijene proizvodnje (kao izračunato u točki 2.3. ovog bloga – ili kako je to učinio moj klijent s početka priče), tada bismo osigurali financijski kapital potreban za stvarni rast plaća, za bolje uvjete rada i za razvoj tvrtke u smjeru kojeg si je tvrtka XYZ zacrtala (npr. uvođenje proizvoda više dodane vrijednosti, dizajn i razvoj vlastitih kolekcija odjeće, razvoj brenda, uvođenje nove tehnologije i sl.).
| trošak rada poslije €/kom | cijena rada poslije €/kom | ukupna količina poslije kom | ukupni trošak poslije € | ukupni prihod poslije € |
|---|---|---|---|---|
| 6,5 | 11,25 | 9.375 | 60.940 | 105.470 |
| 5,0 | 8,7 | 12.320 | 61.500 | 107.185 |
| 8,5 | 15,0 | 3.800 | 32.300 | 57.000 |
| 3,0 | 5,0 | 6.300 | 18.900 | 31.500 |
| €/kom | €/kom | 31.795 | 173.640 | 301.155 |
Iz navedenog u hipotetskom primjeru proizlazi vrijednost 1 minute rada od 0,27 €, iako bismo kupcu zaračunali 0,25 €/min. Razliku od 0,2 € po minuti bismo uštedjeli.
Zaključno, svime navedenim u ovom blogu, uz povećanu cijenu minute rada, odjevna industrija, a osobito mali proizvođači odjeće za 1 sat svog rada naplaćivali bi sada cca 16 €. A to bi trebao biti tek početak.
Od početka ovog bloga i vrijednosti rada od 10 €/satu do kraja bloga i vrijednosti rada od 16 €/satu prošli smo dug put, s ciljem da se osvijeste mogućnosti i da se odjevna industrija pomakne bar za milimetar.
Vrijednost/zarada koju bismo tako ostvarili direktno utječe na jačanje financijske stabilnosti tvrtke XYZ, diže njenu vrijednost kao poslodavca te jača poziciju tvrtke i cijele industrije na ljestvici konkurentnosti.
Time se postupno izvlačimo iz paradoksalnog kruga i oslobađamo od nesretne “kvake 22”.
utjecaj malih količina i uzoraka na cijenu proizvodnje
Blog ne mogu završiti bez da kažem nekoliko riječi o malim količinama u narudžbi i o uzorcima.
Male naručene količine proizvoda vrlo stvarno i vrlo intenzivno utječu na vrijeme izrade (trošak rada) i na rokove isporuke (planirani kapacitet) u našoj industriji, a sve je veći udio takvih naloga u proizvodnjama.
Izrada uzoraka (prototipova, kolekcijskih uzoraka, predproizvodnih uzoraka sl.) je još jedan dio paradoksa naše kvake 22: bez njih uopće nema proizvodnje, a s njima je proizvodnja rascjepkana i traje dulje, čime joj raste i trošak.
No, cijena uzoraka je limitirana jer su naručitelji s vremenom (inercijom kolabirajućeg sustava naše odjevne industrije) prebacili taj trošak na proizvođače. Zbog toga su male količine i uzorci česti predmet spora između proizvođača odjeće i njihovih naručitelja.
Izrada uzoraka je još jedan vid paradoksa naše “kvake 22” :
“KVAKA 22” NA DJELU
bez uzoraka uopće nema proizvodnje, a s njima je proizvodnja rascjepkana i traje dulje, čime joj raste trošak i opada efikasnost.
Nekad davno, uzorci su se naplaćivali 2,5-3 puta više nego jedinica proizvoda u serijskoj proizvodnji.
Danas je potrebno (u zajednici/udruzi proizvođača) donijeti konsenzus o tome što je to realna nadoknada za izradu uzoraka, ali svakako u smjeru pokrivanja tako povećanih troškova.
Jedan od načina je da se djeluje u ovim relacijama : organizirati grupu od 2-3 šivača koji će činiti posebnu malu liniju, samo za uzorke. Izračunati njihov realni trošak na bazi godine, podijeliti taj trošak na broj proizvedenih uzoraka iz prethodne godine i utvrditi prosječnu startnu vrijednost po izrađenom uzorku. A onda pratiti kretanje trošak/prihod kod linije uzoraka, neovisno o glavnoj proizvodnoj liniji.
Samo kad imamo stvarne podatke kako to utječe na našu proizvodnju i kad znamo da smo maksimalno iskoristili svoje unutarnje rezerve, imamo i čvrste argumente za pregovore s naručiteljima – kako oko rokova isporuke, tako i oko cijena koje našoj proizvodnji omogućuju opstanak i rast.
planiranje rokova isporuke
Ovakvim pristupom ne rješavamo samo pitanje cijene po kojoj prodajemo uslugu proizvodnje odjevnih predmeta, već i problem utvrđivanja realnih rokova isporuke (planiranje prodaje i proizvodnje) za svaku pojedinu narudžbu, a to su dva do sada najveća problema u djelatnosti proizvodnje odjeće.
Svaka intervencija u kontinuitet serijske proizvodnje utječe na pomicanje vremena isporuke. Nakon što smo izračunali koliko komada nekog proizvoda bi se trebalo proizvesti dnevno (parcijalni kapaciteti), moramo još predvidjeti pripremna i završna vremena, uhodavanje, zastoje, nedostatke, greške – sve su to kradljivci vremena.
Zato se rokovi isporuke ne bi trebali planirati u neki dan ili datum, nego za određeni radni tjedan. Uvođenje takvog pravila i u prodaju kapaciteta, kao i praćenje narudžbi kroz informacijski sustav u realnom vremenu, omogućavalo bi da se rokovi isporuke dogovaraju dinamički, te da se moguće prekoračenje roka isporuke utvrdi nekoliko tjedana/dana prije planiranog roka isporuke, kako bi se naručitelje na vrijeme obavijestilo o eventualnom neodgodivom kašnjenju.
Problematika rokova isporuke u proizvodnji odjeće će također dobiti svoj zasebni blog u narednim mjesecima.
ZAKLJUČAK
Možda zvuči utopijski, ali kroz ova dva bloga sam pokušala ocrtati pristup koji, ne samo da otvara nadu za opstanak odjevne industrije (i modne i funkcionalne), nego osvijestiti da se ona upravo sada nalazi u središtu preobrazbe iz ružne gusjenice u šarenog leptira.
Na tom putu postoji još izrazito mnogo mogućnosti koje ovoj transformaciji sada idu u prilog: koncepti održivog razvoja (povratak trajne vrijednosti proizvoda nad jeftinom, potrošnom količinom), digitalna (r)evolucija 4.0 i 5.0 (tehnološka dostignuća u procesu od ideje do kupca i natrag te umjetna inteligencija), regionalna pozicija (lokalno umjesto prekooceansko) – da nabrojim samo neke od njih.
O nevjerojatnim promjenama i novim mogućnostima u odjevnoj industriji novog vremena pisat ćemo se u nekim od sljedećih blogova.
